奢侈品牌僅花了幾年功夫就搭上數位化的列車，如今愈來愈多顧客優先選擇數位購買通路，並且在全球性的covid-19疫情期間，使一消費行為迅速成長。為了迎合數位化的潛在趨勢，奢侈品牌必須快速適應與發展數位平台。為此，他們加強產品、系列、走秀與專業知識的曝光，並將零售系統最佳化以提高效率：顧客介面愈來愈完善細膩，一大部分是基於買家的實際經驗。由於和奢侈品買家的數位接觸不斷重複且頻繁，顧客的期待和要求，以及他們對品牌所提供的產品觀點也愈發明確，這使我們得以清楚了解顧客的滿意度。相反的，也可以明白他們在線上購物時所經歷的失敗與挫折。

接下來，我們總結了成功的數位體驗必備七大條件，當你有意識的發現顧客體驗出錯的原因並加以改正，恭喜你，成功已在向你招手了。

  ①   知覺時間的效率  

當我們為「熱情」奉獻時間的時候，往往會忘記限制和約束。消費者的對奢侈品的渴望與衝動，可以濃縮成一句老生常談「歡樂的時光總是過得特別快」。然而，當顧客的「歡樂時光」受到妨礙時，消費體驗和對品牌印象就大打折扣了。

這種被阻斷的感覺，稱為「知覺時間」。不過，在實體店和虛擬商店中，「知覺時間」長短也有所不同。

顧客踏入實體店面時，通常保留了時間空檔，準備進行門市體驗、沉浸店內氛圍，悠哉地閒逛、觀看，甚至單純欣賞店裡的美感，不會真的計算其中經過的時間；轉換成網站購物，顧客應該也抱持類似心態，但，瀏覽過程中產生的障礙將時間轉變成有感因子，若網站提供的架構不完善或是不適合顧客使用，瀏覽過程不如預期的順暢，那麼消費衝動就會下降，愉快感會變調，對所花費的時間也會充滿負面感受。

#勿踩雷區# 不要破壞顧客的衝動，幫助他們繼續追求體驗，這對電商網站而言是必要的。

  ②   品牌的DNA   

造訪網站的顧客，希望在網站上看見品牌招牌夢想的一部分：品牌最具代表性的，如風格、氛圍。這顯然關乎顧客的美感、創意、經驗感受等，網站也必須能夠符合品牌的識別，即品牌的DNA，強烈維護品牌的地位與識別，以激起顧客願意欣賞、充滿信心與渴望。

而若網路通路和實體店面予人印象不一、沒有特別創造吸引力和慾望，則造成另一種風險，那就是品牌並沒有那樣顧慮和重視網路顧客，網站的體驗配不上品牌的名氣與想像。

#勿踩雷區# 網路通路與實體店面的規劃、顧客感受同等重要。

  ③   創意   

網站不能讓顧客覺得他們「只是來購物的」。顧客是需要迎接的貴客，用不冒犯的方式跟隨在後、用專業來陪伴顧客這段購物經歷，讓瀏覽的體驗成為快樂的泉源；避免讓顧客有疑問或遇到問題時感覺孤身一人，要傾聽他們的需求，同時提供對話的條件。

#勿踩雷區# 幫助顧客享受更優秀的購物體驗。

  ④   受重視、個人化   

對奢侈品牌的顧客而言，最令人不快的事，莫過於被當成眾多沒有被深入了解的顧客之一，自身的願望和期待都被忽視。奢侈品包含獨特待遇與專享關係的承諾，利用數位化辨識客戶、與品牌的交易記錄、客戶特色等，能夠有效率進行顧客管理，品牌也能夠為該顧客的特定需求做出回應。

然而，這種更進一步的明確顧客特徵絕對不能變得冒失，務必從頭到尾遵守隱私的界線，品牌對於收集到的敏感資訊，必須要以有分寸、知輕重的方式處理。因此，品牌需要找到顧客關係的微妙平衡、恰到好處的舉止，拿捏好個人化和冒犯、體貼和輕率之間的距離。

#勿踩雷區# 沒有人不喜歡「被放在心上」。

  ⑤   身歷其境的感官體驗   

雖然未必所有顧客都熱愛科技，但是品牌網站可不能小看創新和創意，因為獨一無二的體驗可以讓一切變得驚奇有趣又興奮刺激。

我們追求的不是科技效果本身，「獨一無二」這可做為品牌的最佳表達，由數位空間中的動力、驚喜與創造力所構成。這就是為何高超嫻熟的創造力、3D甚至音樂動畫的運用都極為重要，以免落入乏味平庸。

#勿踩雷區# 善用任何有助於「將數位體驗成為令人感到有價值的感官之旅」的東西。

  ⑥   流暢／人因工學   

便利流暢的瀏覽是必備條件。網站規劃必須要能回應顧客的動機，這股動機是由尋找情感和購物衝動所定義的，不該被複雜的符號或是彆腳的人因工學污染。因此，如果產品在顧客眼中是以不合邏輯的方式分類，那麼兩手一攤、放棄購買，也不讓人意外了。

#勿踩雷區# 站在顧客的角度設身處地思考。

  ⑦   產品資訊的完整度   

進入網站，主要是因為商品齊全，避免實體店面商品售罄或缺貨的情況。因此網站必須要提供全系列產品與完整的選擇，並且能夠輕鬆查看和點閱，讓每位顧客都能滿足願望，找到搜尋結果。

再者，必須以完整明確的資訊彌補無法實際接觸產品的失落，包含從款式的技術特性、材質來源到配送條件，以及其他敘述性元素。此外，網站設置對話空間，讓顧客可以提問，品牌也能回覆受詢問的資訊（聊天機器人），以此補足顧客無法與店員即時交流的缺點。

充分享受奢侈品網站的購物體驗，顧客期待被不著痕跡地辨識，感覺自己是受重視的特別個體。這代表品牌能夠帶來身歷其境、充滿感官與情感的意想不到之旅，乘載自身的DNA、符碼與識別，尊重訪客的獨特性，有效率的同時也不會在途中失去顧客。這兩個面向的融合決定了奢侈品世界的數位體驗。

本文選自《奢侈品數位行銷：全面分析社群媒體操作、消費者心理，讓你掌握未來商機》，La Vie出版

本文作者｜史戴凡‧特魯奇（Stéphane Truchi）／法國公眾意見機構執行長

文字整理｜Amber Liao

你以為廚師只要專心做菜嗎？

事實上，廚師在廚房裡專注於做菜的時間，大概只有20％不到，大部分都在處理打掃、清潔、整理、備料等雜事，廚房表面上是團隊合作，實際上是極權專制，裡面只有一個老大──Chef，一切由Chef說了算。Chef手握菜色的絕對掌控權，其他人則協助完成任務、聽候Chef差遣。有意見？當然可以，但最好有充分理由讓他信服，不然就等著接受一番羞辱吧！若想盡情揮灑自己的創意，分享對食物的熱情，請好好混個八年十年以上，外加平時燒香拜佛、運氣夠好，當上Chef再說！另外，Chef也是人，不是機器，有情緒、也會失誤，因此，別期望廚房內多有「有組織、有效率、全盤規劃並分派工作」這檔事。

外頭優雅用餐，內場兵荒馬亂

廚師這份工作時常被媒體比擬為藝術家，但我覺得實際執行起來，更像職業運動員。

廚房運作起來就跟打仗一樣，動作講求快、狠、準，沒時間等你精雕細琢，大量的體力活、長時間循環相似的勞動、同事間緊密溝通協作，保持專注以隨時面對各種突發狀況，每個service及料理都必須維持一定的品質⋯⋯比賽有輸有贏，但在廚房，只能贏。

廚房團隊的薪資配置，也跟職業運動隊伍一樣，球星可以領到比他隊友多好幾倍的薪資，同時也是球隊的看板與支柱，而默默無聞的球員只能得到勉強餬口的陽春薪水；廚房裡，Chef就是看板球星，領最高薪，所有功勞都歸在他身上，也負擔了整間餐廳的成敗，其他資歷淺的廚師就等同球隊裡不知名的球員，只能領最低基本薪資，得慢慢等待機會往上爬。然而，回頭看看每個人的產能，球星有比其他隊友多奉獻好幾倍嗎？主廚的勞動程度有比其他廚師多那麼多嗎？少了隊友的協助，球星能夠幫助球隊贏球嗎？Chef沒了助手，一個人有辦法順利地運作廚房嗎？

運氣並不站在每個人身邊，努力付出也不見得會成功，多少人做一輩子廚師也沒能當上主廚，多少小聯盟球員打了好幾個球季都上不了大聯盟，更遑論過程中的職業傷害使得生涯中斷。

廚師也有職業傷害，煮菜煮到絕子絕孫？

廚師手上累積的各種燒燙傷、切傷，根本家常便飯。餐期當下幾乎不可能停止手邊工作去休息，餐照樣出、料照樣備，客人不會因為你受傷而不吃飯，簡單稍做處理或直接忽視，繼續把任務完成。我有好幾次在出餐過程中被鍋子燙傷，只能咬牙忍痛直到工作結束，待忙完回過神，想到要處理傷口時，竟然不痛了。

廚師的職業傷害可不只皮肉傷，我也曾耳聞不少男性廚師貌似出現生育困難的問題⋯⋯爐子的高度正好位在生殖器官附近，長期接觸高溫，生精細胞會萎縮變少，精子的數量與活力就會逐漸降低，也算職業傷害之一。若是避免高溫，那麼甜點師會比較安全輕鬆嗎？那也未必！烤箱溫度也很高，煮糖容易燙到手，搬一箱箱甜點原料這些重物更不在話下。我之前用臨時簽證被當奴工的那間餐廳裡的小鮮肉甜點師，年僅23歲已經在用護腰，還挺一個大肚子，一看就知道吃了不少甜點剩料，為職災內容又增添一筆──發福，尤其是做甜點的。

廚房裡的溝通非常重要，外國人學法文已經夠難了，平時使用法文在生活上或交朋友都還不算太大問題，但在高壓緊迫的廚房裡還要大量使用這艱深的語言溝通，出餐的緊張時刻實在無法騰出另一個腦袋思考語言要怎樣使用，這時往往會講得亂七八糟，單字卡在腦海裡用不出來、發音結結巴巴，常讓同事們摸不著頭緒，這時最不爽的就是有人開始模仿我講話，藉機嘲笑這個語言障礙的外國人，這種各式各樣狗屁倒灶的雞歪鳥事，天天都在上演。

廚師的三高：高溫、高壓、高工時

為時不長的餐廳工作經驗，我發現廚房跟軍隊有更多共通點，例如每天有固定要完成的任務，工作中得隨時待命聽候上級指示，可貴的休假偶爾還會因應特殊節日臨時被叫去加班，平時下班後更不用指望有太多私人生活，因為每日超過十二小時以上的工時，收工往往超過午夜，回家只能睡覺，隔天起床再繼續回到廚房，放假以外的時間家人朋友都很難看到你。廚師彷彿把人生奉獻給顧客的嘴，好比軍人把自己貢獻給國家部隊。

想當初自己一開始只是單純喜歡做料理，在家煮出興趣，輾轉來到法國，考了張執照、去上班，沒想到一步步戳破了「到法國當廚師」的美麗泡泡──電視上那些看似高雅有品味的大廚，帥氣地示範一道道精美料理，溫柔優雅地講述食材原理，耐心指導電視機前的觀眾……現實中的專業廚房裡根本沒有這回事，髒話、開黃腔、種族歧視等言論見怪不怪，走出廚房，藉由菸酒乃至毒品放鬆、轉換心情，對不少人而言是難以離手的必需品，試想在高溫、高壓、高工時的環境下日復一日地循環，誰不想要找些管道來發洩？

廚房的辛苦，只有真正進入這個環境才能體會。

節錄自《攏吼蕊啦！我那荒謬又精彩的料理與人生：移住法國 × 考證照 × 找工作 × 自媒體，一場旅外學廚大冒險》，La Vie出版

文字整理｜Amber Liao

1886年，藥劑師約翰潘伯頓（Dr. John S. Pemberton）發明的可口可樂在經歷第二次世界大戰後，成為美國的招牌飲料，不僅業績高於百事可樂兩倍，1960年的營業額更突破10億美元。然而，唯我獨尊的可口可樂公司在七○年代接連面臨風雲變色的阻礙：契約問題、原物料價格高漲，以及內部整肅而引爆了權力鬥爭，陷入動彈不得的地步。

可口可樂的挫敗

競爭對手「百事可樂公司」當然不會放過落井下石的機會。百事可樂公司透過「百事可樂世代」和「百事可樂盲測」吸引尚未愛上可口可樂的年輕世代，並用盲測方式大大降低了品牌在選擇上的影響力，實驗證明，不少可口可樂的鐵粉覺得盲測後反而覺得百事可樂風味更佳。這個從德州開始執行的企劃，最終擴散到全美，一連串的宣傳活動讓百事可樂成為象徵美國新世代的飲料，可口可樂的營業額成長率也從1976年的13%跌到1979年的2%。

驚濤駭浪襲來之際，新CEO古茲維塔走馬上任。他收購了哥倫比亞電影公司、推出健怡可樂（Diet Coke），接二連三的大動作都非常成功，讓曾一度頹傾的可口可樂重振業績。最終課題就是打敗百事可樂，重新擦亮可口可樂的金字招牌。

1983年秋天，在競爭對手的壓力和成本評估等通盤考慮後，可口可樂公司做出一個重大決策—調整已維持一世紀的口味，而新配方完成後，也在近二十萬筆的盲測市調資料獲得相當高的評價。這款甜度調高的新品，標榜「可口可樂的全新風味」，並且為了避免混淆，同時停止生產舊風味的可口可樂。

1985年4月，「新可口可樂」（New Coke）與其宣言「最棒的口味變得更美味了」一併發表。品牌在記者會上強調，新風味完全是根據市場調查進行調整，也以絕對的信心宣示產品必定成功。

僅維持三個月的信心

沒想到，情勢發展完全背道而馳。新品發表沒多久，消費者的抱怨便湧至總公司，專欄作家、評論家、報紙及全美國的大眾媒體輪番炮轟新可口可樂的口味，盡管可口可樂公司於全美各地舉辦記者會和試飲會，卻助長了這些批評的氣焰。可口可樂公司對恢復傳統味道的提問表示「絕對不可能」、「想都沒想過」，如此強硬的態度無異是火上加油。

新口味發表一個月後，舊口味的可口可樂斷貨，架上只剩下新口味，事態也愈演愈烈。據說當時的客訴電話每天多達八千多通，從高層到第一線員工全都被客訴，連大眾媒體也跟著撻伐。這波騷動不但讓資深的擁護者背棄可口可樂，也吸引不到年輕世代。

一波又一波的批評紛至杳來，品牌決定讓舊風味復活，並將其命名為「經典可口可樂」（Coke Classic）。7月11日，可口可樂公司在記者會上表示「今日，我們要傳達的訊息極為簡單，那就是我們聽到大家的意見了。」在宣告傳統口味「經典可口可樂」復活的同時，經營團隊也謙恭地低頭認錯。1992年後，新可口可樂更名為「Coke II」，在2002年7月悄悄地退出市場，這款動搖全美的新產品就此銷聲匿跡。

說到這裡，你發現可口可樂公司失敗的原因了嗎？

二十世紀行銷史最大失敗

大部分人認為，可口可樂未能了解顧客的需求，也太小看顧客；在美國國民心目中，可口可樂不只是一種消費財，因此對擅自變更可樂配方的可口可樂公司憤怒至極。不過，當時的經營團隊絕對沒有小看顧客的意思，尤其是要調整維持了一世紀的口味，更是經過一次又一次的調查，還透過合理的流程說服心存疑慮的部分經營高層，以及慎重地推動計畫。投入研發、市調、成本考量⋯⋯綜合各種因素之後，再怎麼想，也會得出留下新口味、捨棄舊口味這一結論。在當時的情況之下，很難想出其他更適當的選項。

失敗的關鍵不在決策過程，消費者對可口可樂公司的不滿也並非「新口味」，而是經營團隊告知新口味上市的「態度」。

發表新可樂時，品牌自信滿滿地提到，新可口可樂是在調配健怡可樂的過程之中，科學家偶然發現的「產物」。換句話說，品牌不承認推出「新可口可樂」的決策來自百事可樂的挑戰，可口可樂絕對不可能受到百事可樂的影響，而是碰巧發現了很美味的產品，且多次強調「對這次的發現很有信心，不可能有問題。」在舉辦記者會的時候，曾有記者提到「如果有消費者不喜歡新可口可樂的話怎麼辦？」時任CEO居然輕率地表示「是喔，把那些消費者請來派對不就好了？」完全不把顧客當成一回事。

客訴窗口的報告指出，有非常多客訴的顧客根本沒喝過新可口可樂，由此可見，顧客討厭的不是新口味，而是討厭這位來自新任經營者，討厭擅自收購電影公司，視顧客如無物，改變美國固有文化的外國人，簡單來說，就是不滿「可口可樂公司的態度」。

在舊口味復活以及經營團隊誠心誠意地道歉之後，可口可樂也因此大幅成長，可口可樂受歡迎的程度大幅超越百事可樂，且自1985年之後，可口可樂的營業利益率也從差強人意的10%躍升至20%以上的水準。

「新可口可樂」（New Coke）給我們的警惕

這個案例讓我們進一步思考溝通藝術的機會，就算公司內部是再三檢討才擬定的決策，都有可能讓顧客覺得「被冒犯」或是「很草率」。因此，在制訂經營策略的時候，除了要在內容下工夫，也要花費相同的心思設計與顧客溝通的方式。從沒喝過新口味也打電話來抱怨的顧客來看，就會發現「只要東西夠好，顧客就一定能接受」的預期實在太過天真。

其實，可口可樂僅僅三個月就為了這個賭上公司命運的專案道歉，以及調整新可口可樂銷售路線，讓顧客知道品牌是懂得向顧客道歉的。失敗後立刻謙虛學習的態度，反而讓品牌有機會描繪別具潛力的新樣態。

失敗並非無可迴避，但只要挑戰新事物，就有著失敗的可能，如同投資的高收益，也伴隨著高風險，「挑戰」與「失敗」可說是一個套餐，無法單點。儘管是世界知名的企業，也是一邊含淚苦吞失敗，一邊記取教訓，才擁有今日的成功。希望大眾在了解過去的失敗之際，不要因噎廢食，害怕挑戰新事物。

本文出自《失敗讓你更成功：從微軟、臉書、任天堂等20個頂尖企業的失敗經歷學習挑戰新事業所需的關鍵思考》，世界級企業的失敗故事，借鑑經驗、觀察失敗原因，讓你在成功路上走得更順利。

編輯整理｜Amber Liao